高校后勤社会化改革必须因地因校制宜

　　广东商学院后勤服务集团 郑金栈

　　经过几年后勤社会化改革的实践，可以看出凡是做到因地因校制宜的，后勤改革就顺利，相反就走弯路。后勤社会化改革总的路子要因地因校制宜，改革的具体内容、措施、政策也要因地因校制宜。一切从实际出发，从国情、省情、校情出发，处理好改革、发展、稳定的关系，遵循经济规律和教育规律，才能使后勤社会化改革取得成效。中国的国情决定了后勤管理模式有别于国外高校后勤，我国经济发展不平衡，各地高校规模大小不一，政俯投入力度不一，后勤改革的进程也不一，作为后勤改革主体的高校更具特色，更要发挥高校的主观能动性，走出一条适合校情的后勤改革路子。

　　2000年国务院办公厅一号文转发六部委《关于进一步加快高等学校后勤社会化改革的意见》对高校后勤社会化改革的总体目标作出规定：从2000年起，用3年左右时间，在全国绝大部分地区基本实现高等学校后勤社会化，建立起有中国特色、符合高等教育特点与需要的新型高等学校后勤保障体系。“实践是检验真理的唯一标准’’。经过几年的改革实践，该目标中的好多设计未能在规定的时间内实现，在一定意义上讲这是一个理想目标。首先在时间上，规定太短、太伧促，要在不到一年的时间内，要求在全国所有高校实行分离，太理想化，实际上也没办到。其次在实现形式上用两年的时间，组建由省、市、自治区跨高校的后勤服务集团，这在实际上未能行得通。第三，未能充分考虑到后勤社会化改革所需的客观物质基础和主客观条件，以一城一地的成功和经验当作了普遍性和规律性，并加以推广。随着改革的不断推进，实际上有关部门已经意识到这一点，集中体现在四次全国高校后勤社会化改革工作会议的调子和精神一次比一次务实，尤其是第四次会议，“实事求是、因地因校制定”贯穿了会议主题，并对“社会化”有了更深入更全面的认识，充分估计到实现完全意义的社会化目标需要一个相当长时间。

　　在后勤社会化改革中如何做到因地因校制宜?一要坚持共性原则。这里的共性就是我国高校的特点。高校后勤社会化改革要始终坚持为学校的教学、科研、师生服务的方向，处理好经济效益与社会效益的关系并遵循教育规律。这就决定了高校后勤实体有别于社会上的企业。鉴于此，高校在引入竞争机制时也要服从于教育属性，换句话说，高校开放市场具有选择性，不能搞一刀切。高校后勤社会化改革的重点是学生生活后勤。学校食堂和学生公寓是生活后勤主要的两大方面，这两方面最能体现后勤的保障作用，也是制约高校发展的“瓶颈”，后勤社会化改革成功与否、成效大小，很大程度上取决于这两项改革。回顾这几年高校后勤社会化改革，从学生公寓建设来看，弓}进社会力量合作开发建设学生公寓是一条行之有效的路子，可以解决政府投入不足和用地紧张的困难，为学校的扩招创造了住宿条件。我校自2000年以来，每年与赤沙村合作建设学生公寓，满足了3 000多学生的住宿需要，有力地支持了连年扩招工作。但从全国来看，在学生公寓建设的政策导向上存在一些偏差，如校外成片开发建设学生公寓，这些公寓大多位于校外，由不同学校、不同年级的学生共同使用，共住学生群体规模大，管理难度大，容易发生问题，这已引起了有关部门重视。因此，才又重提过去政治辅导员进学生公寓的做法，才要求选派优秀干部和政治辅导员与学生同住，负责学生的日常品德、行为规范、法律法规、集体主义教育，引导学生开展健康向上的活动。

　　从高校食堂改革来看。实践证明，坚持学校办伙是符合高校特性并能持续稳定发展的好路子。相反，急功近利，信奉承包万能论，随意引进社会企业和个体经营人员承包经营食堂餐厅，以包代管，一包了之，则走了许多弯路，有的承包食堂存在食品卫生安全隐患，甚至发生食品中毒事故。为此，教育行政部门要求各高校对食堂、餐厅要建立准入制度，不符合要求不能经营。我校在食堂改革方面有过深刻的教训。1 9 99年7月，我校按“事企分开、两权分离’’的原则进行后勤管理体制改革，其中食堂的改革力度最大，付出的代价也最大。99年学校撤销膳食科，饮食市场全面放开，先是引进资金进行合作经营，合作受阻后改为租赁经营，2 003年9月2个学生食堂租赁期满收回集团经营，尚有一个食堂和餐厅仍在租赁经营。我校食堂改革的结果，不但在经济上得不偿失，而且承担了许多风险，造成合同纠纷，队伍涣散，设备损耗，管理人才断层，负面影响在短时间内难以消除。

　　二要坚持个性原则，也就是根据具体高校的实际制定后勤社会化改革方案，提出切实可行的改革措施和配套政策，体现社会化实现方式的多样性。如选择什么样的改革模式，改革的阶段性目标和步骤，政策扶持的力度等要因地因校制宜。后勤社会化改革的实践使我们更清晰地认识到实现社会化的目标并非是3—5年时间，而是一个相当长的历史过程。高校后勤社会化改革的立足点是校内市场，校内市场取决于学校的发展规模和层次，校外市场即周边市场是校内市场的补充，同时在一定程度上形成竞争态势。一个统一的规模较大的校内市场，且周边市场较发达的高校有利于后勤实体的生存和发展，也更有条件把后勤实体做大做强，社会化的步伐更快，企业化程度更高。而校内市场规模偏小，可供经营的资源不足，处于城乡结合部的高校后勤社会化的步伐就有别于前者。我校的校情正属于后者。我校食堂改革走了弯路是因为脱离了高校的实际，而其他方面的后勤改革进展顺利也正是符合了学校的实际。

　　我校后勤社会化改革起步较早，1999年学校制定了后勤改革方案，先以“小机关、多实体”的改革模式实现规范分离，2003年4月，通过深化改革，适时将“小机关、多实体”发展为“小机关、大实体”，成立了资产与设备管理处和后勤服务集团，我校后勤社会化改革进入了稳步发展阶段。至此，我们走出了一条“小机关、多实体”到“小机关、大实体”的改革路子，并朝着小机关(职能)越来越小，大实体越来越大的发展路子迈进。回顾我校后勤社会化改革的实践，我们的体会是：第一，脚踏实地、稳扎稳打，以：‘小机关、多实体’’的模式摸着石头过河，并充分发挥小机关的主导、协调、监控职能。第二，适时调整管理体制，针对多实体存在的问题，如单个实体规模小，资源分散，人、财、物得不到有效配置，能以形成合力和规模效益等问题采取切实措施对多实体进行整合，组建后勤服务集团。第三.，根据学校的财力和可供经营晦资产不足的实际，坚持和完善经费任务包干制，正确处理好学校投入和实体发展的关系。第四，完善合同条款，进一步明确学校和集团的责权剩关系，使甲乙双方的职责更加清晰。第五，注重改革的配套政策，凡涉后勤集团的组织人事、财务管理等政策有了明确的规定，解除后勤人员的后顾之忧。

　　我校后勤社会化改革的经验和教训，充分证明了后勤改革不能脱离高校的实际，更不能脱离本校实际，而要因地因校制宜，才能少走弯路，顺利推进。